В прошлой статье я сравнивал найм в зрелой компании с работой часовщика, который ищет шестерёнку точно под размер. В стартапе всё наоборот. Здесь нет механизма, в который нужно вписаться. Механизм ещё только собирается, и через месяц он может выглядеть совсем иначе, чем сегодня. Поэтому и искать нужно не шестерёнку, а участника экспедиции.
Я работал со многими стартапами, и самые болезненные ошибки, которые я видел, были не в продукте и не в технологиях, а в людях. Взяли не тех на самом старте, и дальше всё пошло тяжело. Первые пять-десять человек формируют ДНК компании. Их привычки, их отношение к ошибкам, их темп становятся культурой, которую потом очень трудно изменить.
Экспедиция, а не завод
Представьте экспедицию, которая плывёт по неизведанной реке. Карты нет, впереди туман и развилки. В такой лодке не нужен человек, который умеет только грести и обижается, если его просят подержать фонарь. Нужны люди, которые сегодня гребут, завтра чинят мотор, послезавтра ведут переговоры с местными жителями, а вечером варят ужин. Не потому, что так написано в должностной инструкции, а потому, что лодке это нужно прямо сейчас.
В стартапе нет должностных инструкций на годы вперёд. Есть цель и неопределённость. Гипотеза, которую проверяли в понедельник, к пятнице может оказаться неверной, и половину сделанного придётся выбросить. Человек, которого такое выбивает из колеи, будет страдать сам и заражать страданием остальных. Человек, для которого это нормальная часть игры, будет двигать компанию вперёд.
Кого искать
Людей с широким кругозором. В англоязычной среде их называют T-shaped specialists: у них есть одна глубокая экспертиза (вертикальная черта буквы T) и широкое понимание соседних областей (горизонтальная черта). Программист, который понимает маркетинг. Дизайнер, который может сам сверстать страницу. Менеджер, который способен разобраться в базе данных. На ранней стадии такие люди ценнее узких экспертов, потому что команда маленькая, а задачи всё время разные.
Тех, кто не боится ошибаться. В стартапе ошибки неизбежны и даже необходимы, потому что это единственный способ быстро узнать правду о рынке. Важно не то, ошибается ли человек, а то, как быстро он замечает ошибку, признаёт её и извлекает урок. Тот, кто три недели прячет провальный эксперимент, опаснее того, кто провалил его за три дня и честно рассказал.
Тех, кому интересна сама идея. Не только зарплата первого числа, а мечта, задача, доля в проекте. Это не значит, что можно не платить. Это значит, что в трудный момент, а он обязательно наступит, человек останется не потому, что ему некуда идти, а потому, что ему не всё равно, чем это закончится.
Тех, кто берёт ответственность без приглашения. В стартапе никто не скажет «это теперь твоя зона». Хорошие ранние сотрудники сами замечают проблему и сами начинают её решать, а потом сообщают, что сделали.
Кого брать не стоит
Не всем подходят стартапы, и это не недостаток человека. Это вопрос среды. Человек, который отлично работает по чётким процессам и ценит предсказуемость, будет мучиться в хаосе ранней стадии. Его не стоит брать не потому, что он плохой специалист, а потому, что Вы сделаете несчастными и его, и себя.
Отдельно предупрежу о «звёздах из корпораций». Человек, который десять лет руководил отделом в большой компании, может выглядеть отличным приобретением. Но в корпорации у него были ассистенты, бюджеты, отделы поддержки и процессы, которые делали половину работы незаметно. В стартапе ничего этого нет, и не каждый готов снова делать всё руками. Проверяйте это до найма, а не после.
И ещё одно, может быть, самое важное: не нанимайте людей только потому, что их приятно иметь рядом. Друзья и знакомые в команде основателей это нормально, но каждый должен приносить конкретную ценность. Дружба, которая не выдерживает разговора о результатах, разрушит и дружбу, и компанию.
Как проверить на практике
Резюме для стартапа почти бесполезно. Гораздо больше говорит небольшой реальный проект: оплачиваемое тестовое задание на несколько дней, решение настоящей задачи из Вашего бэклога. Вы увидите, как человек думает, задаёт ли вопросы, как реагирует на неясность в постановке, что делает, когда застрял.
Хорошо работает и разговор о прошлых провалах. Попросите рассказать о проекте, который не получился. Если человек винит всех вокруг, это сигнал. Если спокойно разбирает, что сделал не так и что вынес, это человек, с которым можно идти в туман.
И не тяните с решением. Лучшие кандидаты для стартапов ценят скорость и решительность. Если Ваш процесс найма длится шесть недель с пятью этапами согласования, Вы уже показали, что не очень-то стартап.
Когда пора менять подход
Стартап, который выжил и нашёл свой рынок, постепенно превращается в компанию. Появляются повторяющиеся процессы, регламенты, клиенты, которым нужна стабильность. И в какой-то момент универсалы-первопроходцы начинают уставать от рутины, а компании нужны уже специалисты под конкретные места. Это нормальная эволюция. Важно её заметить и вовремя перейти от найма экспедиции к найму часовщиков, о котором я писал в статье про найм в компаниях.
Мы в Ingello живём в обоих режимах одновременно: инженерное бюро Systems требует стабильных, точных процессов, а новые направления развиваются по законам стартапа. Поэтому я знаю, насколько разных людей ищут эти два мира, и насколько дорого обходится, когда их путают.
Что сделать прямо сейчас
Если Вы собираете первую команду, выпишите три качества, без которых человек не выживет в Вашей лодке. Не навыки, а качества: умение работать в неопределённости, скорость обучения, готовность брать ответственность. Придумайте, как проверить каждое из них на практике, а не на словах. И помните, что первые люди определяют, какой компанией Вы станете через пять лет. Выбирайте тех, с кем готовы плыть без карты.
