В русском языке есть слово, которое само себя выдаёт: «руководить». Если прислушаться, в нём буквально слышно «рукой водить». И многие руководители именно этим и занимаются: водят рукой. Каждого сотрудника, по каждой задаче, на каждом шаге. Как родитель, который учит ребёнка писать, держа его ладонь в своей. Сначала это необходимо. Но если через год родитель всё ещё водит рукой ребёнка, то ребёнок так и не научился писать, а у родителя нет времени ни на что другое.
Я много лет наблюдаю за тем, как устроено управление в небольших и средних компаниях, и вижу одну и ту же картину. Основатель начинал с того, что делал всё сам. Потом нанял людей, но продолжил делать всё сам, только теперь руками сотрудников. Каждое письмо клиенту проходит через него, каждое решение ждёт его одобрения, каждую задачу он перепроверяет и переделывает. Компания растёт, а основатель превращается в бутылочное горлышко, через которое должна протиснуться вся её жизнь.
Кукловод и капитан
Есть два образа, которые мне помогают объяснять разницу. Первый это кукловод. Он держит нити от каждой фигуры, и куклы двигаются только тогда, когда двигаются его пальцы. Это очень точный контроль: всё происходит ровно так, как задумано. Но у кукловода десять пальцев. Как только кукол становится больше, нити путаются, фигуры замирают, спектакль останавливается.
Второй образ это капитан парусного корабля. Он не тянет каждый канат сам. Он задаёт курс, знает, куда идёт корабль и зачем, следит за погодой и картой. А матросы сами знают, как ставить паруса, когда брать рифы, как реагировать на порыв ветра. Капитан вмешивается, когда видит опасность или когда нужно сменить курс. Корабль идёт, даже когда капитан спит, потому что система работает без него.
Хороший руководитель измеряется не тем, сколько решений он принимает, а тем, сколько правильных решений принимается без него.
Почему мы водим руками
Причины понятны, и они не делают человека плохим руководителем, они делают его уставшим. Первая: страх. «Если я не проверю, сделают неправильно, а отвечать мне». Вторая: скорость. «Объяснять дольше, чем сделать самому». Третья: привычка. Основатель, который когда-то сам продавал, проектировал и программировал, искренне делает это лучше многих своих сотрудников, и ему физически тяжело смотреть, как кто-то делает хуже.
Все три причины в моменте правдивы. Да, объяснить дольше. Да, сотрудник сделает хуже, чем Вы. Но это расчёт на один шаг вперёд. На длинной дистанции руководитель, который всё делает сам, ограничивает компанию размерами своей головы и количеством часов в сутках. А сотрудники, которых постоянно водят за руку, перестают думать, потому что зачем думать, если всё равно переделают.
Управление это архитектура
Мне как архитектору ближе всего такое определение: управление это проектирование системы, в которой нужные вещи происходят без постоянного ручного вмешательства. Ровно как хорошая программная архитектура: модули знают свою зону ответственности, общаются через понятные интерфейсы, ошибки обнаруживаются автоматически, а архитектор не сидит и не вызывает каждую функцию руками.
В прусской армии девятнадцатого века появился принцип, который позже назвали управлением через задачу. Командир ставит подчинённому цель и объясняет свой замысел: что нужно достичь и зачем. Но не диктует, как именно действовать. Потому что на поле боя ситуация меняется быстрее, чем доходят приказы, и офицер на месте видит больше, чем генерал в штабе. Бизнес сегодня ещё больше похож на такое поле боя.
На практике управление через систему держится на нескольких опорах:
- Ясная цель. Люди понимают не только что делать, но и зачем. Тогда они могут принимать решения в ситуациях, которые Вы не предусмотрели.
- Стандарты вместо проверок. Вместо того чтобы проверять каждую работу, Вы один раз описываете, как выглядит хороший результат.
- Права на решения. Понятно, какие решения сотрудник принимает сам, какие согласует, а какие остаются за Вами.
- Прозрачность. Вы видите, что происходит, не спрашивая. Для этого и нужны нормальные учётные системы: CRM, задачи, отчёты. Мы в Ingello строим Forma во многом ради этого: чтобы руководитель видел состояние компании на экране, а не собирал его по звонкам.
- Обратная связь. Регулярные короткие разборы, где обсуждают не виноватых, а то, что улучшить в системе.
Как перестать водить руками
Переход не случается за один день, и резко бросить все нити так же опасно, как держать их вечно. Куклы просто упадут. Начинать лучше с одной области. Выберите тип решений, которые сейчас проходят через Вас, но могли бы приниматься без Вас. Опишите, как Вы их принимаете: на что смотрите, какие критерии, где границы. Передайте человеку вместе с правом ошибаться. Первые недели смотрите результат, но не вмешивайтесь в процесс. Ошибки будут, и это плата за обучение, которая окупится.
Что сделать завтра
Проведите простой мысленный эксперимент: если Вы завтра пропадёте со связи на месяц, что остановится в компании? Выпишите всё, что придёт в голову. Это и есть список нитей, которые Вы держите в руках. Выберите одну, самую простую, и на этой неделе передайте её вместе с описанием цели и правом решать. Через месяц возьмите следующую. Через год Вы удивитесь, сколько времени у Вас появилось на то, чем и должен заниматься капитан: смотреть на горизонт и выбирать курс.
