Вопрос о том, нужен ли проекту менеджер, я слышу регулярно, и почти всегда он звучит с надеждой. Клиент считает бюджет, видит строчку «менеджмент проекта» и думает: а может, без неё? Программисты же сами всё понимают, задачи можно ставить им напрямую, а созвоны проводить самому. Сэкономим пятнадцать процентов и будем жить счастливо.
Честный ответ: да, прибыльные проекты без выделенного менеджера существуют. Я сам участвовал в нескольких. Но у этого «да» есть очень важное «но», и в нём весь смысл статьи.
Джазовый квартет и симфонический оркестр
Джазовый квартет прекрасно играет без дирижёра. Четыре музыканта слышат друг друга, переглядываются, импровизируют, и получается музыка. Никто не размахивает палочкой, но это не значит, что дирижирования нет. Оно есть, просто распределено между всеми: саксофонист кивком показывает, что сейчас его соло, барабанщик ведёт темп, пианист подаёт сигнал к финалу. Функция дирижёра никуда не исчезла, она растворилась в музыкантах.
А теперь посадите без дирижёра симфонический оркестр из восьмидесяти человек. Скрипки не слышат валторны, литавры вступают на такт раньше, и через минуту прекрасная партитура превращается в шум. Музыканты при этом могут быть лучшими в мире. Проблема не в мастерстве, а в координации.
С проектами всё точно так же. Маленькая команда сверхмотивированных профессионалов может работать без отдельного менеджера, потому что роль менеджера в ней «размазана» по всем участникам. Но размазана не значит отсутствует. Кто-то всё равно общается с клиентом, кто-то следит за сроками, кто-то решает, что важнее сегодня. Просто это делают те же люди, которые пишут код.
Что на самом деле делает менеджер
Многие думают, что менеджер проекта это человек, который ставит задачи и спрашивает «ну что, готово?». Если бы это было так, его действительно можно было бы заменить напоминалкой в календаре. Но настоящая работа менеджера состоит из вещей, которые невидимы, пока их делают, и очень заметны, когда их перестают делать.
- Переводит язык клиента на язык команды и обратно. Клиент говорит «хочу, чтобы было удобно», программист слышит «нужно переделать архитектуру», менеджер выясняет, что на самом деле нужна одна кнопка.
- Защищает команду от хаоса. Клиент пишет пять идей в день, и если все они сразу попадают программистам, работа не движется вовсе.
- Следит за деньгами и сроками. Не в конце проекта, а каждую неделю, пока отклонение ещё маленькое.
- Видит риски раньше, чем они становятся проблемами.
- Держит приоритеты бизнеса в фокусе, когда команда увлеклась технически интересной, но бесполезной задачей.
Если в Вашей команде кто-то из специалистов делает всё это, хорошо и с удовольствием, отдельный менеджер Вам действительно может не понадобиться. Если не делает никто, Вы не сэкономили на менеджере. Вы просто перестали управлять проектом.
Когда без менеджера получается
По моему опыту, проект без выделенного менеджера бывает прибыльным, когда сходятся несколько условий. Команда маленькая, до четырёх-пяти человек. Люди в ней опытные и уже работали вместе, так что им не нужно договариваться о базовых вещах. Один из участников, чаще всего ведущий разработчик или архитектор, берёт на себя общение с клиентом и любит это делать. Клиент сам понимает, чего хочет, и умеет это формулировать. Объём работ понятен и не меняется каждую неделю.
Обратите внимание, что в этом списке много «если». Это как ехать на машине без навигатора: по родному городу легко, по незнакомой стране возможно, но с приключениями.
Когда это опасно
Три риска, которые я вижу чаще всего, когда менеджера убирают ради экономии.
Первый: хаос в коммуникациях с клиентом. Клиент пишет сразу трём разработчикам, каждый понимает своё, обещания даются разные, и через месяц клиент уверен, что ему пообещали одно, а сделали другое. Он, кстати, будет прав.
Второй: потеря фокуса на приоритетах бизнеса. Программисты, оставшись без внешнего фокуса, склонны делать то, что интересно технически. Красивую архитектуру, идеальный рефакторинг, модную библиотеку. Всё это может быть правильно, но не тогда, когда клиенту через две недели нужно запускать продажи.
Третий: выход за рамки бюджета. Без человека, который каждую неделю сверяет план и факт, перерасход копится незаметно. Каждая задача «чуть-чуть дольше», и в сумме проект оказывается на треть дороже. Экономия на менеджере в пятнадцать процентов съедается за полпроекта.
Средний путь
Мы в Ingello часто используем гибридную схему. На небольших проектах роль менеджера выполняет архитектор, который и так лучше всех понимает систему и бизнес клиента. Ему помогают инструменты: общий трекер, автоматические отчёты по срокам и бюджету, понятный процесс приёмки. Рутину, которую раньше делал человек (напоминания, сводки, сбор статусов), делают боты. А часть работы, которая раньше требовала долгих согласований, мы снимаем формальным описанием системы через Fractal: когда схема данных и экранов описана заранее, спорить о деталях приходится гораздо меньше.
Это не отменяет менеджмент. Это уменьшает его объём до того, что действительно требует человеческого суждения.
Вывод от практика
Если Вы думаете, убирать ли менеджера из проекта, задайте себе один вопрос: кто конкретно будет делать его работу? Не «кто-нибудь разберётся», а конкретное имя. Если такое имя есть и этот человек готов и умеет, пробуйте. Если имени нет, Вы не экономите, а берёте кредит, который придётся вернуть с процентами в виде переделок, сорванных сроков и испорченных отношений с клиентом.
Квартет может играть без дирижёра. Но только если каждый музыкант в нём немного дирижёр.
