Однажды я спросил у руководителя небольшой компании, какие у неё цели на три года. Он ответил уверенно и красиво: выйти на новые рынки, удвоить выручку, построить сильный бренд. Потом я спросил у его менеджеров, чем они занимаются на этой неделе. Оказалось: закрывают текущие заказы, разбирают жалобы, готовят отчёт для бухгалтерии. Ни одна из этих задач не была связана с тем, что я услышал от директора. Компания жила на двух этажах, между которыми не было лестницы.
Это очень распространённая картина. Стратегия существует в голове основателя и в презентации для инвесторов, а операционная работа существует сама по себе, в режиме «бег в колесе». Люди заняты, все устают, но компания не движется туда, куда хотел директор. Она движется туда, куда её несёт течение текущих задач.
Три этажа одной башни
Классически планирование делят на три уровня, и я не буду изобретать велосипед, потому что это деление действительно работает.
- Стратегическое. Куда мы идём через три-пять лет. Какой компанией хотим стать, на каких рынках работать, что продавать, чем отличаться от конкурентов.
- Тактическое. Что мы делаем в этом году, чтобы приблизиться к стратегической цели. Какие проекты запускаем, какие продукты выпускаем, кого нанимаем, куда вкладываем деньги.
- Операционное. Что нужно сделать сегодня и на этой неделе. Конкретные задачи, конкретные люди, конкретные сроки.
Представьте башню-обсерваторию. На верхнем этаже стоит телескоп, и через него видна далёкая звезда, к которой мы стремимся. На среднем этаже штурман прокладывает маршрут на ближайшие месяцы. На нижнем этаже машинное отделение, где крутятся шестерёнки и работают двигатели. Если этажи не связаны, телескоп смотрит на одну звезду, штурман прокладывает маршрут к другой, а машинное отделение просто крутит шестерёнки, потому что так привыкло.
Каскад сверху вниз
В эффективной компании цели каскадируются сверху вниз. Это значит, что каждая операционная задача, если потянуть за ниточку, приводит к тактической цели, а тактическая цель к стратегической. Программист, который сегодня делает интеграцию с новой платёжной системой, должен понимать (или хотя бы руководитель должен понимать за него), что это нужно для выхода на рынок другой страны, а выход на этот рынок часть стратегии на пять лет.
Звучит очевидно, но на практике связь рвётся постоянно. Стратегию пишут раз в год на выездной сессии, вешают в рамочку и забывают. Тактика формируется из того, что громче всего кричит. Операционка из того, что упало в почту утром. И в какой-то момент выясняется, что за год компания сделала двести задач, ни одна из которых не приблизила её к цели.
Простая проверка: возьмите десять случайных задач из трекера Вашей команды и попробуйте для каждой ответить на вопрос «какую цель года это двигает». Если больше половины не двигают ничего, у Вас нет каскада. У Вас есть хорошо организованная суета.
Каскад снизу вверх
Есть и обратное направление, о котором в учебниках пишут меньше. Информация должна подниматься снизу вверх. Машинное отделение видит то, чего не видно из телескопа: двигатель перегревается, топливо кончается быстрее расчётного, одна из шестерёнок стёрлась. Если эта информация не доходит до верхнего этажа, стратегия строится на фантазиях.
Я видел компании, где директор год за годом ставил цели по росту, а операционные менеджеры знали, что текущая инфраструктура этот рост не выдержит. Но никто не спрашивал, а сами они не решались сказать. В итоге рост наступил, и система рухнула под нагрузкой. Хорошее планирование это диалог между этажами, а не приказ сверху.
Разные горизонты, разная точность
Ещё одна вещь, которую важно понимать: на каждом уровне своя допустимая точность. Стратегия на пять лет не может быть точной. Если кто-то показывает Вам план на пять лет с точностью до месяца, это не планирование, а литература. Стратегия задаёт направление: звезда, к которой мы идём.
Тактический план на год уже конкретнее, но тоже должен оставлять пространство для манёвра. Я рекомендую пересматривать его раз в квартал. Операционный план на неделю должен быть точным: кто, что, к какому сроку.
Ошибка многих компаний в том, что они пытаются планировать стратегию с операционной точностью или, наоборот, ведут операционку так же расплывчато, как стратегию. Первое создаёт иллюзию контроля, второе хаос.
Инструменты, которые связывают этажи
Для маленькой компании хватит одного документа на страницу: три-пять стратегических целей, под каждой две-три цели на год, под каждой годовой список ключевых проектов. Раз в неделю на планёрке смотрите, какие задачи работают на эти проекты. Раз в квартал пересматривайте годовые цели. Раз в год стратегические.
Для компании побольше этого будет мало, и тут нужна система, где связи между уровнями видны не на бумаге, а в данных. В Forma мы строим это через связку проектов, задач и показателей: руководитель видит, сколько ресурсов реально уходит на каждую цель, а не сколько он думал, что уходит. Часто это самое отрезвляющее открытие для директора.
Что сделать на этой неделе
Запишите три главные цели компании на ближайшие три года. Если не можете сформулировать их за десять минут, это первая работа, которую нужно сделать. Затем для каждой цели запишите, что должно произойти в этом году. И наконец, посмотрите на задачи Вашей команды на эту неделю и проверьте, сколько из них связаны хоть с чем-то из записанного.
Результат, скорее всего, Вас удивит. Но это хорошее удивление, потому что оно показывает, где поставить лестницу между этажами. А когда лестница есть, машинное отделение начинает двигать башню к звезде, а не просто греть воздух.
