Якось я спитав у керівника невеликої компанії, які в неї цілі на три роки. Він відповів упевнено й гарно: вийти на нові ринки, подвоїти виторг, побудувати сильний бренд. Потім я спитав у його менеджерів, чим вони займаються цього тижня. Виявилося: закривають поточні замовлення, розбирають скарги, готують звіт для бухгалтерії. Жодна з цих задач не була повʼязана з тим, що я почув від директора. Компанія жила на двох поверхах, між якими не було сходів.
Це дуже поширена картина. Стратегія існує в голові засновника й у презентації для інвесторів, а операційна робота існує сама по собі, у режимі «біг у колесі». Люди зайняті, усі втомлюються, але компанія не рухається туди, куди хотів директор. Вона рухається туди, куди її несе течія поточних задач.
Три поверхи однієї вежі
Класично планування ділять на три рівні, і я не вигадуватиму велосипед, бо цей поділ справді працює.
- Стратегічне. Куди ми йдемо за три-пʼять років. Якою компанією хочемо стати, на яких ринках працювати, що продавати, чим відрізнятися від конкурентів.
- Тактичне. Що ми робимо цього року, щоб наблизитися до стратегічної мети. Які проєкти запускаємо, які продукти випускаємо, кого наймаємо, куди вкладаємо гроші.
- Операційне. Що треба зробити сьогодні й цього тижня. Конкретні задачі, конкретні люди, конкретні терміни.
Уявіть вежу-обсерваторію. На верхньому поверсі стоїть телескоп, і крізь нього видно далеку зірку, до якої ми прагнемо. На середньому поверсі штурман прокладає маршрут на найближчі місяці. На нижньому поверсі машинне відділення, де обертаються шестерні й працюють двигуни. Якщо поверхи не повʼязані, телескоп дивиться на одну зірку, штурман прокладає маршрут до іншої, а машинне відділення просто крутить шестерні, бо так звикло.
Каскад згори донизу
В ефективній компанії цілі каскадуються згори донизу. Це означає, що кожна операційна задача, якщо потягнути за ниточку, приводить до тактичної мети, а тактична мета до стратегічної. Програміст, який сьогодні робить інтеграцію з новою платіжною системою, має розуміти (або принаймні керівник має розуміти за нього), що це потрібно для виходу на ринок іншої країни, а вихід на цей ринок частина стратегії на пʼять років.
Звучить очевидно, але на практиці звʼязок рветься постійно. Стратегію пишуть раз на рік на виїзній сесії, вішають у рамочку й забувають. Тактика формується з того, що найголосніше кричить. Операційка з того, що впало в пошту вранці. І в якийсь момент зʼясовується, що за рік компанія зробила двісті задач, жодна з яких не наблизила її до мети.
Проста перевірка: візьміть десять випадкових задач із трекера Вашої команди й спробуйте для кожної відповісти на питання «яку мету року це рухає». Якщо понад половину не рухає нічого, у Вас немає каскаду. У Вас є добре організована метушня.
Каскад знизу догори
Є й зворотний напрям, про який у підручниках пишуть менше. Інформація має підніматися знизу догори. Машинне відділення бачить те, чого не видно з телескопа: двигун перегрівається, пальне закінчується швидше за розрахунок, одна з шестерень стерлася. Якщо ця інформація не доходить до верхнього поверху, стратегія будується на фантазіях.
Я бачив компанії, де директор рік у рік ставив цілі зростання, а операційні менеджери знали, що поточна інфраструктура цього зростання не витримає. Але ніхто не питав, а самі вони не наважувалися сказати. Зрештою зростання настало, і система впала під навантаженням. Добре планування це діалог між поверхами, а не наказ згори.
Різні горизонти, різна точність
Ще одна річ, яку важливо розуміти: на кожному рівні своя допустима точність. Стратегія на пʼять років не може бути точною. Якщо хтось показує Вам план на пʼять років із точністю до місяця, це не планування, а література. Стратегія задає напрям: зірка, до якої ми йдемо.
Тактичний план на рік уже конкретніший, але теж має залишати простір для маневру. Я раджу переглядати його раз на квартал. Операційний план на тиждень має бути точним: хто, що, до якого терміну.
Помилка багатьох компаній у тому, що вони намагаються планувати стратегію з операційною точністю або, навпаки, ведуть операційку так само розмито, як стратегію. Перше створює ілюзію контролю, друге хаос.
Інструменти, які повʼязують поверхи
Для маленької компанії вистачить одного документа на сторінку: три-пʼять стратегічних цілей, під кожною дві-три цілі на рік, під кожною річною перелік ключових проєктів. Раз на тиждень на планірці дивіться, які задачі працюють на ці проєкти. Раз на квартал переглядайте річні цілі. Раз на рік стратегічні.
Для більшої компанії цього буде замало, і тут потрібна система, де звʼязки між рівнями видно не на папері, а в даних. У Forma ми будуємо це через звʼязку проєктів, задач і показників: керівник бачить, скільки ресурсів реально йде на кожну мету, а не скільки він думав, що йде. Часто це найбільш протвережувальне відкриття для директора.
Що зробити цього тижня
Запишіть три головні цілі компанії на найближчі три роки. Якщо не можете сформулювати їх за десять хвилин, це перша робота, яку треба зробити. Потім для кожної мети запишіть, що має статися цього року. І нарешті, подивіться на задачі Вашої команди на цей тиждень і перевірте, скільки з них повʼязані хоч із чимось із записаного.
Результат, найпевніше, Вас здивує. Але це добре здивування, бо воно показує, де поставити сходи між поверхами. А коли сходи є, машинне відділення починає рухати вежу до зірки, а не просто гріти повітря.
