Сонет состоит из четырнадцати строк. Хайку из трёх. Казалось бы, жёсткие рамки должны убивать творчество: ну что можно сказать в трёх строках? Но именно рамки сделали эти формы великими. Ограничение заставляет выбирать, отбрасывать лишнее, искать самое точное слово. Поэт, которому разрешили писать сколько угодно, часто пишет хуже того, у кого всего три строки.
С проектами в бизнесе происходит то же самое, хотя признавать это не любят. Ограничения проекта воспринимаются как досадная помеха: вот если бы денег было больше, времени побольше, тогда бы мы развернулись. На самом деле ограничения не мешают проекту. Они его определяют. Без них проекта просто не существует, есть только бесконечное желание сделать что-то хорошее.
Что такое проект
Классическое определение звучит сухо: проект это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Каждое слово тут важно. Временное, значит у него есть начало и конец. Уникальный результат, значит это не повторяющаяся операционная работа вроде ежедневной отгрузки товара, а что-то, чего раньше в таком виде не было.
Операционная деятельность похожа на работу пекарни: каждое утро печём хлеб, процесс отлажен, вопрос только в эффективности. Проект похож на строительство новой пекарни: делается один раз, полон неизвестности, и после его завершения начинается та самая ежедневная работа. Путать эти два режима опасно. Если строить пекарню по регламенту ежедневной выпечки, она не будет построена никогда. Если печь хлеб каждое утро как новый проект, через неделю все сойдут с ума.
Магический треугольник
У любого проекта есть три базовых ограничения, которые в менеджменте называют треугольником.
- Время: когда результат должен быть готов.
- Стоимость: сколько денег и ресурсов можно потратить.
- Содержание: что именно должно быть сделано, полный перечень работ и результатов.
Главное свойство этого треугольника в том, что его стороны связаны. Нельзя изменить одну, не затронув остальные. Хотите быстрее? Придётся либо добавить денег на дополнительных людей, либо урезать содержание. Хотите дешевле? Значит, дольше или меньше. Хотите больше функций? Значит, дольше или дороже. Это не прихоть подрядчика, это физика, примерно как закон сохранения энергии.
Внутри треугольника живёт качество, и это важный момент. Когда все три стороны зажаты одновременно, а реальность требует больше, чем помещается, давление уходит именно туда. Качество проседает незаметно: меньше тестов, меньше продуманности, больше «потом поправим». И это «потом» обычно наступает в самый неудобный момент.
Быстро, дёшево, качественно: выберите любые два. Эту шутку знают все, но почему-то каждый раз надеются, что именно в их проекте можно выбрать три.
Разговор, который случается почти в каждом проекте
Типичная ситуация: клиент приходит с задачей, жёстким сроком и фиксированным бюджетом. Мы оцениваем объём работ и видим, что всё вместе не сходится. Дальше начинается самый важный разговор проекта, и от того, как он пройдёт, зависит почти всё.
Плохой подрядчик в этот момент говорит «да, сделаем» и надеется, что как-нибудь выкрутится. Хороший раскладывает треугольник на столе и предлагает выбрать, какая сторона гибкая. Можно сохранить срок и бюджет, но выпустить первую версию с урезанным набором функций, а остальное доделать вторым этапом. Можно сохранить объём и бюджет, но сдвинуть срок. Можно сохранить объём и срок, но увеличить бюджет. Выбор всегда за клиентом, потому что только он знает, что для его бизнеса критичнее. Но делать вид, что выбора нет, нечестно.
Я заметил, что самые успешные проекты в нашей практике начинались именно с такого разговора. Не потому, что клиенту приятно было услышать про ограничения, а потому, что после него все стороны понимали правила игры. Когда в середине проекта появляется новое желание, никто не спорит, можно ли его добавить. Все просто спрашивают: какую сторону треугольника мы ради него двигаем?
Другие ограничения
Треугольник это упрощение, и в реальной жизни ограничений больше. Риски: чем больше неизвестного, тем больше нужен запас. Ресурсы: конкретные люди с конкретными навыками, которые могут быть заняты или уйти в отпуск. Технологии: интеграция со старой системой клиента может диктовать решения сильнее, чем любые пожелания. Законы и регламенты: если система работает с персональными данными или деньгами, часть архитектуры определяется не Вами. Хороший план проекта называет эти ограничения вслух в самом начале, а не обнаруживает их на финише.
А иногда ограничения полезно вводить искусственно, даже когда их никто не требует. Мы в Ingello часто ставим на прототип жёсткую рамку в две недели, хотя клиент готов ждать и дольше. Не из любви к спешке, а потому что рамка заставляет команду сразу отделить главное от второстепенного. Как с тем хайку: когда строк всего три, лишние слова отваливаются сами.
Что сделать завтра
Возьмите проект, который у Вас сейчас идёт, и попробуйте ответить, какая сторона треугольника в нём гибкая. Если ответ «никакая, всё критично», у Вас проблема, и она проявится. Сядьте с командой или подрядчиком и честно договоритесь, что будет двигаться в первую очередь, если что-то пойдёт не по плану. А пойдёт обязательно. Этот получасовой разговор сэкономит Вам недели споров потом. Ограничение, выбранное заранее, это решение. Ограничение, обнаруженное в последний момент, это кризис.
