Риски в бизнесе будут всегда. Это не пессимизм, а физика. Любой проект, любая компания, любой запуск продукта движется в будущее, а будущее по определению неизвестно. Поэтому управление рисками это не попытка сделать так, чтобы ничего плохого не случилось. Это наличие плана Б, когда плохое всё-таки случится.
Многие предприниматели относятся к рискам как к суеверию: если о них не думать, они не придут. Я тоже долго был оптимистом в этом смысле, пока несколько проектов не научили меня обратному. Самые болезненные удары были не от неожиданных катастроф, а от вещей, которые можно было предвидеть за пять минут размышлений. Просто никто эти пять минут не потратил.
Уроки альпинистов
Мне нравится, как с рисками работают альпинисты, потому что у них цена ошибки максимальная. Опытная экспедиция никогда не идёт на вершину без плана. Она разбивает базовый лагерь, проходит акклиматизацию, идёт в связке на страховке, вбивает крючья через равные промежутки. И самое важное: заранее, ещё внизу, определяет время разворота. Если к двум часам дня вершина не достигнута, группа поворачивает назад, как бы близко ни казалась цель.
Это правило придумано потому, что на высоте люди принимают плохие решения. Усталость, кислородное голодание и азарт делают своё дело. «Ещё полчаса, и мы там» звучит очень убедительно, когда вершина видна. И именно так погибают. Альпинисты знают, что решение о развороте нужно принимать на свежую голову, а не в момент, когда эмоции сильнее разума.
В бизнесе работает то же самое. Решение о том, когда остановить неудачный проект, когда прекратить вкладывать деньги в гипотезу, когда сменить подрядчика, нужно принимать заранее, на старте. Иначе Вы будете вкладывать «ещё чуть-чуть» до тех пор, пока не кончатся деньги.
Простой алгоритм работы с рисками
Не нужно сложных методологий, чтобы начать. Достаточно трёх шагов.
- Идентификация. Что может пойти не так? Соберите команду на час и выпишите всё, что приходит в голову. Ключевой клиент уйдёт. Поставщик поднимет цены. Главный разработчик уволится. Сервис, на котором всё построено, закроется. Налоговые правила изменятся. Не фильтруйте на этом этапе, даже абсурдные варианты.
- Оценка вероятности и влияния. Для каждого риска прикиньте две вещи: насколько вероятно, что это случится, и насколько больно будет, если случится. Не нужна точность, хватит оценки «низко, средне, высоко». Риски с высокой вероятностью и высоким влиянием Ваши главные враги.
- План предотвращения или смягчения. Для главных рисков решите, что делать. Можно снизить вероятность (диверсифицировать клиентов, задокументировать знания ключевого разработчика). Можно снизить влияние (держать резерв денег, иметь запасного поставщика). Можно переложить риск (страховка, договор с неустойкой). Можно осознанно его принять, если защита дороже потенциального ущерба.
После этого список не убирается в стол, а пересматривается раз в месяц. Риски меняются. Одни исчезают, другие появляются, третьи из маловероятных становятся почти неизбежными.
Неизвестные неизвестные
Есть риски, которые можно перечислить. А есть такие, о которых Вы даже не подозреваете. Пандемия, которая закрывает офисы по всему миру. Новая технология, которая за год обесценивает Ваш продукт. Регулятор, который запрещает то, что вчера было нормой. Их невозможно внести в список, потому что их никто не видит заранее.
Против таких рисков работает не план, а устойчивость. Компания, у которой есть запас денег на несколько месяцев, переживёт почти любой шок. Компания, которая зависит от одного клиента, одного поставщика или одного человека, может рухнуть от любого. Поэтому лучшая защита от неизвестного это отсутствие единых точек отказа и наличие резервов.
Архитекторы систем, к которым я отношу и себя, думают об этом постоянно. Хорошая программная система строится так, чтобы отказ одного компонента не обрушил всё остальное. Сервер упал, работает резервный. База данных повреждена, есть свежая копия. Бизнес нужно проектировать так же. Если завтра исчезнет любой один элемент, сможет ли компания работать?
Маленькие ставки вместо больших
Ещё один принцип, который я вынес из практики: в условиях неопределённости лучше делать много маленьких ставок, чем одну большую. Вместо того чтобы год разрабатывать большой продукт и потом узнать, что он никому не нужен, лучше за месяц сделать прототип и проверить реакцию. Вместо того чтобы сразу открывать представительство в новой стране, лучше протестировать спрос рекламой и несколькими продажами.
Маленькая ставка может проиграть, и это нормально. Вы потеряли немного, зато узнали правду. Большая ставка, которая проиграла, может похоронить компанию. Именно поэтому мы в Ingello так любим быстрые прототипы: генератор Fractal позволяет за дни собрать рабочую модель системы и показать её реальным пользователям до того, как в разработку вложены серьёзные деньги. Это и есть управление риском, только в инженерной форме.
И отличайте обратимые решения от необратимых. Обратимые (попробовать новый канал рекламы, сменить формат встреч) можно принимать быстро. Необратимые (подписать долгий контракт, уволить ключевую команду, переписать систему с нуля) требуют паузы, расчёта и, желательно, второго мнения.
Что сделать на этой неделе
Выделите час и выпишите десять рисков Вашей компании или проекта. Оцените каждый по вероятности и влиянию. Для трёх самых опасных придумайте конкретный план Б и назначьте ответственного. И определите своё «время разворота»: по каким признакам Вы поймёте, что текущий проект или направление пора остановить.
Это не гарантирует, что ничего плохого не случится. Но когда случится, Вы будете не растерянным человеком в метели, а альпинистом на страховке, который знает, куда вбит следующий крюк.
