Ризики в бізнесі будуть завжди. Це не песимізм, а фізика. Будь-який проєкт, будь-яка компанія, будь-який запуск продукту рухається в майбутнє, а майбутнє за визначенням невідоме. Тому управління ризиками це не спроба зробити так, щоб нічого поганого не сталося. Це наявність плану Б, коли погане все-таки станеться.
Багато підприємців ставляться до ризиків як до забобону: якщо про них не думати, вони не прийдуть. Я теж довго був оптимістом у цьому сенсі, доки кілька проєктів не навчили мене протилежного. Найболючіші удари були не від несподіваних катастроф, а від речей, які можна було передбачити за пʼять хвилин роздумів. Просто ніхто цих пʼяти хвилин не витратив.
Уроки альпіністів
Мені подобається, як із ризиками працюють альпіністи, бо в них ціна помилки максимальна. Досвідчена експедиція ніколи не йде на вершину без плану. Вона розбиває базовий табір, проходить акліматизацію, іде у звʼязці на страховці, вбиває гаки через рівні проміжки. І найважливіше: заздалегідь, ще внизу, визначає час розвороту. Якщо до другої години дня вершини не досягнуто, група повертає назад, хоч би якою близькою здавалася мета.
Це правило вигадали тому, що на висоті люди ухвалюють погані рішення. Утома, кисневе голодування й азарт роблять своє. «Ще пів години, і ми там» звучить дуже переконливо, коли вершину видно. І саме так гинуть. Альпіністи знають, що рішення про розворот треба ухвалювати на свіжу голову, а не в момент, коли емоції сильніші за розум.
У бізнесі працює те саме. Рішення про те, коли зупинити невдалий проєкт, коли припинити вкладати гроші в гіпотезу, коли змінити підрядника, треба ухвалювати заздалегідь, на старті. Інакше Ви вкладатимете «ще трішки» доти, доки не скінчаться гроші.
Простий алгоритм роботи з ризиками
Не потрібні складні методології, щоб почати. Досить трьох кроків.
- Ідентифікація. Що може піти не так? Зберіть команду на годину й випишіть усе, що спадає на думку. Ключовий клієнт піде. Постачальник підніме ціни. Головний розробник звільниться. Сервіс, на якому все побудовано, закриється. Податкові правила зміняться. Не фільтруйте на цьому етапі, навіть абсурдні варіанти.
- Оцінка ймовірності та впливу. Для кожного ризику прикиньте дві речі: наскільки ймовірно, що це станеться, і наскільки болісно буде, якщо станеться. Точність не потрібна, вистачить оцінки «низько, середньо, високо». Ризики з високою ймовірністю й високим впливом Ваші головні вороги.
- План запобігання чи помʼякшення. Для головних ризиків вирішіть, що робити. Можна знизити ймовірність (диверсифікувати клієнтів, задокументувати знання ключового розробника). Можна знизити вплив (тримати резерв грошей, мати запасного постачальника). Можна перекласти ризик (страховка, договір із неустойкою). Можна свідомо його прийняти, якщо захист дорожчий за потенційну шкоду.
Після цього перелік не ховається в шухляду, а переглядається раз на місяць. Ризики змінюються. Одні зникають, інші зʼявляються, треті з малоймовірних стають майже неминучими.
Невідомі невідомі
Є ризики, які можна перелічити. А є такі, про які Ви навіть не підозрюєте. Пандемія, яка зачиняє офіси по всьому світу. Нова технологія, яка за рік знецінює Ваш продукт. Регулятор, який забороняє те, що вчора було нормою. Їх неможливо внести до переліку, бо їх ніхто не бачить заздалегідь.
Проти таких ризиків працює не план, а стійкість. Компанія, у якої є запас грошей на кілька місяців, переживе майже будь-який шок. Компанія, яка залежить від одного клієнта, одного постачальника чи однієї людини, може впасти від будь-якого. Тому найкращий захист від невідомого це відсутність єдиних точок відмови й наявність резервів.
Архітектори систем, до яких я зараховую й себе, думають про це постійно. Добра програмна система будується так, щоб відмова одного компонента не обвалила все інше. Сервер упав, працює резервний. Базу даних пошкоджено, є свіжа копія. Бізнес треба проєктувати так само. Якщо завтра зникне будь-який один елемент, чи зможе компанія працювати?
Маленькі ставки замість великих
Ще один принцип, який я виніс із практики: в умовах невизначеності краще робити багато маленьких ставок, ніж одну велику. Замість того щоб рік розробляти великий продукт і потім дізнатися, що він нікому не потрібен, краще за місяць зробити прототип і перевірити реакцію. Замість того щоб одразу відкривати представництво в новій країні, краще протестувати попит рекламою й кількома продажами.
Маленька ставка може програти, і це нормально. Ви втратили небагато, зате дізналися правду. Велика ставка, що програла, може поховати компанію. Саме тому ми в Ingello так любимо швидкі прототипи: генератор Fractal дає змогу за кілька днів зібрати робочу модель системи й показати її реальним користувачам до того, як у розробку вкладено серйозні гроші. Це і є управління ризиком, тільки в інженерній формі.
І відрізняйте зворотні рішення від незворотних. Зворотні (спробувати новий канал реклами, змінити формат зустрічей) можна ухвалювати швидко. Незворотні (підписати довгий контракт, звільнити ключову команду, переписати систему з нуля) потребують паузи, розрахунку й, бажано, другої думки.
Що зробити цього тижня
Виділіть годину й випишіть десять ризиків Вашої компанії чи проєкту. Оцініть кожен за ймовірністю та впливом. Для трьох найнебезпечніших вигадайте конкретний план Б і призначте відповідального. І визначте свій «час розвороту»: за якими ознаками Ви зрозумієте, що поточний проєкт чи напрям час зупинити.
Це не гарантує, що нічого поганого не станеться. Але коли станеться, Ви будете не розгубленою людиною в заметілі, а альпіністом на страховці, який знає, куди вбито наступний гак.
