Есть старая поговорка, которую приписывают то Сенеке, то безымянным средневековым монахам: «Уча, учимся». Я долго считал её красивой фразой для открыток. Пока сам не начал учить команду. Первые лекции для младших разработчиков я готовил с лёгким высокомерием: ну что там объяснять, это же очевидно. А потом новичок задал простой вопрос «а почему именно так, а не иначе?», и я понял, что не знаю ответа. Я пятнадцать раз делал именно так, это работало, но почему, я никогда себе толком не формулировал. В тот вечер я узнал о собственной профессии больше, чем за предыдущий месяц работы.
С тех пор я уверен: обучение команды лидером это в первую очередь обучение самого лидера. И это не благотворительность, а самая выгодная инвестиция, которую руководитель может сделать в себя.
Знание в голове и знание на доске
У опытного специалиста знание живёт в особой форме. Это не набор правил, а скорее интуиция, мышечная память. Хирург не думает, под каким углом держать скальпель, водитель не думает, когда переключать передачу, архитектор просто «чувствует», что эта таблица в базе данных скоро станет проблемой. Это сила, но и ловушка. Интуицию нельзя передать, проверить, улучшить и даже толком осознать. Она работает, пока работает, а когда ошибается, человек не понимает, где именно.
Когда Вы начинаете объяснять, Вы вынуждены перевести интуицию в слова. Разложить её на шаги, найти причины, сформулировать исключения. И в этот момент происходят удивительные вещи. Часть того, что казалось знанием, оказывается привычкой без оснований. Часть оказывается устаревшей: Вы так делали, потому что десять лет назад иначе было нельзя, а сейчас можно. А часть, наоборот, кристаллизуется в ясные принципы, которые теперь можно применить там, где раньше Вы бы до них не додумались. Физики говорят, что ты понимаешь явление, только если можешь объяснить его студенту первого курса. В управлении работает то же самое.
Вопросы новичков как бесплатный аудит
Самое ценное в обучении не лекции, а вопросы. Новичок ещё не знает, «как у нас принято», поэтому он задаёт вопросы, которые давно никто не задаёт. «А зачем мы каждую пятницу вручную собираем этот отчёт?» «А почему у нас два разных справочника клиентов?» «А что будет, если этот сервер упадёт?» Опытная команда давно перестала видеть эти вещи, как перестают видеть трещину на стене собственной кухни. Новичок видит её в первый же день.
Лидер, который умеет слушать такие вопросы, получает бесплатный аудит своих процессов, архитектуры и привычек. Лидер, который отмахивается («так исторически сложилось, не обращай внимания»), теряет его и заодно учит новичка не задавать вопросов. А команда, которая не задаёт вопросов, рано или поздно уверенно идёт туда, куда идти не нужно.
Если Вы не можете объяснить, почему Ваша команда работает именно так, возможно, она работает так случайно.
Освобождённое время
Есть и вполне практическая сторона, о которой лидеры часто не думают. Пока знание живёт только у Вас в голове, все вопросы идут к Вам. Вы становитесь узким горлышком: команда ждёт Ваших решений, Вы тонете в мелочах, а на стратегические задачи времени не остаётся. Многие руководители, которых я знаю, работают по двенадцать часов не потому, что у них много важной работы, а потому, что они единственные, кто знает, как сделать множество неважной.
Каждый раз, когда Вы учите команду чему-то, что раньше делали сами, Вы освобождаете кусок своего времени навсегда. Сначала это медленнее: объяснить дольше, чем сделать самому. Это как посадить дерево вместо того, чтобы купить фрукты на рынке. В первый год дерево только забирает силы. Через несколько лет оно кормит Вас каждое лето, и Вы уже не помните, сколько раз ходили на рынок.
Как учить, чтобы учиться
За годы работы в Ingello я выработал несколько простых практик. Первая: записывайте объяснения. Не надиктовывайте их в мессенджер, где они утонут через неделю, а складывайте в базу знаний. То, что Вы объяснили один раз устно, Вы объясните ещё двадцать раз. То, что записали, объясните один. Вторая: просите учеников объяснять обратно. Если человек может пересказать Вашу мысль своими словами и применить её к новой ситуации, он её понял. Если не может, возможно, проблема не в нём, а в Вашем объяснении, и это повод задуматься. Третья: давайте ученикам учить следующих. Через полгода у Вас будет не один учитель, а несколько, и знание перестанет зависеть от одного человека.
У нас в компании это вылилось в целую систему: мы описываем свои подходы так подробно, что часть из них превратилась в генератор Fractal, где опыт архитектуры зашит в описания и шаблоны, а часть в публичные статьи вроде этой. И каждая такая статья, честно скажу, учит меня самого не меньше, чем читателя.
Так что если Вы лидер и Вам кажется, что учить команду некогда, попробуйте завтра выделить на это всего час. Возьмите одну вещь, которую делаете на автомате, и объясните её кому-то с нуля, с причинами и исключениями. Я почти уверен, что к концу этого часа Вы узнаете о своей работе что-то новое. Растите вместе со своей командой, коллеги.
