В каждой производственной компании, с которой я работал, рано или поздно случается одна и та же гражданская война. Продажники говорят: «Мы приводим клиентов, а производство срывает сроки, и мы потом краснеем». Производство отвечает: «Они продают то, что мы не можем сделать, обещают невозможные сроки, а потом мы работаем ночами». Собственник сидит между двумя лагерями и каждый квартал решает, кому дать больше денег: на рекламу и новых менеджеров или на новый станок и ещё одну смену. И каждый раз ему кажется, что это выбор. Я много лет строю системы для бизнеса и уверен: это ложный выбор. Причём опасный.
Птица с одним крылом
Бизнес похож на птицу. Одно крыло это продажи, способность находить клиентов и убеждать их платить. Другое крыло это производство, способность делать то, за что заплатили, качественно и в срок. Птица с одним сильным крылом не летает быстрее. Она кружит на месте, и чем сильнее это крыло, тем быстрее кружит.
Посмотрите, что происходит, когда компания вкладывается только в продажи. Заказов становится много, производство не справляется, сроки срываются, качество падает, потому что все работают в авральном режиме. Довольные клиенты, которых привели продажники, превращаются в недовольных, которые рассказывают знакомым, как их подвели. Реклама продолжает приводить новых, а репутация тихо их отпугивает. Через год компания тратит на привлечение клиента в разы больше, чем раньше, и не понимает почему.
Теперь обратная ситуация. Компания вкладывается в производство: новое оборудование, отличные мастера, безупречное качество. А продавать некому или нечем. Склад заполняется прекрасной продукцией, которую никто не покупает, оборотные деньги заморожены в товаре, кредит за станок нужно платить каждый месяц. Я видел заводы с великолепным качеством, которые закрывались именно так, с полным складом и пустой кассой.
Где на самом деле проблема
Когда начинаешь разбираться в таких конфликтах, почти всегда оказывается, что проблема не в том, что одно крыло слабее. Проблема в том, что крылья не видят друг друга. Продажи не знают, какая у производства загрузка на следующие три недели, поэтому обещают клиенту срок «как обычно». Производство не знает, что продажи собираются закрыть крупный заказ в конце месяца, поэтому не готовит материалы. Каждый действует разумно в рамках своей информации, а вместе они создают хаос.
На одном проекте я попросил руководителя продаж и начальника цеха по отдельности нарисовать на листе, как проходит заказ от звонка клиента до отгрузки. Получились две совершенно разные схемы. В версии продаж заказ после оплаты «уходит в производство» одной стрелкой. В версии цеха до этой стрелки было ещё семь шагов, включая уточнение размеров, которое продажники не делали, и закупку комплектующих, о которой они не подозревали. Оба руководителя работали в компании больше пяти лет. Оба честно считали, что другой отдел их подводит. А на самом деле они просто никогда не видели процесс целиком.
Это как оркестр, где скрипки и духовые сидят в разных комнатах и не слышат друг друга. Каждая группа может играть идеально, но музыка всё равно не получится. Нужен общий звук, общая партитура и дирижёр, который видит всех.
Конфликт продаж и производства почти никогда не про людей. Он про то, что у них разные данные.
Информационная система как дирижёр
Вот здесь в игру вступает то, чем мы занимаемся. Информационная система должна балансировать эти два крыла, давая им общую картину. Конкретно это выглядит так. Менеджер по продажам, оформляя заказ, видит реальную загрузку производства и реальный срок, который система рассчитала исходя из очереди, наличия материалов и мощностей. Он не обещает «как обычно», он обещает то, что можно выполнить. Производство видит воронку продаж: сколько сделок на какой стадии, какие из них вероятно закроются, какие материалы понадобятся. Оно может готовиться заранее, а не реагировать на пожар.
Собственник видит обе стороны на одном экране: где узкое место сейчас, продажи или производство, и куда вложить следующий рубль, чтобы птица полетела ровнее. И это уже не спор двух лагерей на планёрке, а решение на основе цифр.
- Продажи обещают реальные сроки, потому что видят загрузку.
- Производство планирует заранее, потому что видит воронку.
- Собственник инвестирует в слабое крыло, а не в то, чей руководитель громче.
Что сделать завтра
Соберите руководителей продаж и производства в одной комнате и попросите каждого ответить на два вопроса о другом отделе. Продажникам: какая загрузка у производства на ближайший месяц? Производству: сколько заказов вероятно придёт в ближайший месяц и каких? Если ответы приблизительные или их нет совсем, Вы нашли корень конфликта. Следующий шаг: сделать так, чтобы эти данные были у обоих всегда, а не только на совещании.
В Forma, нашей ERP-платформе, продажи, склад, закупки и проекты живут в одной модели данных именно для этого: чтобы заказ, проданный утром, сразу становился задачей для производства, а загрузка производства сразу была видна в карточке сделки. Но начать можно и без большой системы, с общей таблицы загрузки, которую видят оба отдела. Главное перестать выбирать между крыльями и начать их синхронизировать. Ровного Вам полёта, коллеги.
