У кожній виробничій компанії, з якою я працював, рано чи пізно стається та сама громадянська війна. Продажники кажуть: «Ми приводимо клієнтів, а виробництво зриває строки, і ми потім червоніємо». Виробництво відповідає: «Вони продають те, чого ми не можемо зробити, обіцяють неможливі строки, а потім ми працюємо ночами». Власник сидить між двома таборами й щокварталу вирішує, кому дати більше грошей: на рекламу й нових менеджерів чи на новий верстат і ще одну зміну. І щоразу йому здається, що це вибір. Я багато років будую системи для бізнесу й упевнений: це хибний вибір. Причому небезпечний.
Птах з одним крилом
Бізнес схожий на птаха. Одне крило це продажі, здатність знаходити клієнтів і переконувати їх платити. Інше крило це виробництво, здатність робити те, за що заплатили, якісно й вчасно. Птах з одним сильним крилом не літає швидше. Він кружляє на місці, і що сильніше це крило, то швидше кружляє.
Погляньте, що відбувається, коли компанія вкладається лише в продажі. Замовлень стає багато, виробництво не встигає, строки зриваються, якість падає, бо всі працюють в авральному режимі. Задоволені клієнти, яких привели продажники, перетворюються на незадоволених, які розповідають знайомим, як їх підвели. Реклама й далі приводить нових, а репутація тихо їх відлякує. За рік компанія витрачає на залучення клієнта в рази більше, ніж раніше, і не розуміє чому.
Тепер зворотна ситуація. Компанія вкладається у виробництво: нове обладнання, чудові майстри, бездоганна якість. А продавати нікому або нічим. Склад заповнюється прекрасною продукцією, яку ніхто не купує, обігові гроші заморожено в товарі, кредит за верстат треба платити щомісяця. Я бачив заводи з чудовою якістю, які закривалися саме так, із повним складом і порожньою касою.
Де насправді проблема
Коли починаєш розбиратися в таких конфліктах, майже завжди виявляється, що проблема не в тому, що одне крило слабше. Проблема в тому, що крила не бачать одне одного. Продажі не знають, яке в виробництва завантаження на наступні три тижні, тому обіцяють клієнтові строк «як зазвичай». Виробництво не знає, що продажі збираються закрити велике замовлення наприкінці місяця, тому не готує матеріали. Кожен діє розумно в межах своєї інформації, а разом вони створюють хаос.
На одному проєкті я попросив керівника продажів і начальника цеху окремо намалювати на аркуші, як проходить замовлення від дзвінка клієнта до відвантаження. Вийшли дві зовсім різні схеми. У версії продажів замовлення після оплати «йде у виробництво» однією стрілкою. У версії цеху до цієї стрілки було ще сім кроків, зокрема уточнення розмірів, якого продажники не робили, і закупівля комплектуючих, про яку вони не здогадувалися. Обидва керівники працювали в компанії понад пʼять років. Обидва чесно вважали, що інший відділ їх підводить. А насправді вони просто ніколи не бачили процесу цілком.
Це як оркестр, де скрипки й духові сидять у різних кімнатах і не чують одне одного. Кожна група може грати ідеально, але музики однаково не вийде. Потрібен спільний звук, спільна партитура й диригент, який бачить усіх.
Конфлікт продажів і виробництва майже ніколи не про людей. Він про те, що в них різні дані.
Інформаційна система як диригент
Ось тут до гри входить те, чим ми займаємося. Інформаційна система має балансувати ці два крила, даючи їм спільну картину. Конкретно це виглядає так. Менеджер із продажів, оформлюючи замовлення, бачить реальне завантаження виробництва й реальний строк, який система розрахувала з огляду на чергу, наявність матеріалів і потужності. Він не обіцяє «як зазвичай», він обіцяє те, що можна виконати. Виробництво бачить воронку продажів: скільки угод на якій стадії, які з них імовірно закриються, які матеріали знадобляться. Воно може готуватися заздалегідь, а не реагувати на пожежу.
Власник бачить обидва боки на одному екрані: де вузьке місце зараз, продажі чи виробництво, і куди вкласти наступну гривню, щоб птах полетів рівніше. І це вже не суперечка двох таборів на планерці, а рішення на основі цифр.
- Продажі обіцяють реальні строки, бо бачать завантаження.
- Виробництво планує заздалегідь, бо бачить воронку.
- Власник інвестує в слабке крило, а не в те, чий керівник гучніший.
Що зробити завтра
Зберіть керівників продажів і виробництва в одній кімнаті й попросіть кожного відповісти на два питання про інший відділ. Продажникам: яке завантаження у виробництва на найближчий місяць? Виробництву: скільки замовлень імовірно надійде найближчого місяця і яких? Якщо відповіді приблизні або їх немає зовсім, Ви знайшли корінь конфлікту. Наступний крок: зробити так, щоб ці дані були в обох завжди, а не лише на нараді.
У Forma, нашій ERP-платформі, продажі, склад, закупівлі й проєкти живуть в одній моделі даних саме для цього: щоб замовлення, продане зранку, одразу ставало задачею для виробництва, а завантаження виробництва одразу було видно в картці угоди. Але почати можна й без великої системи, зі спільної таблиці завантаження, яку бачать обидва відділи. Головне перестати обирати між крилами й почати їх синхронізувати. Рівного Вам польоту, колеги.
