Якщо Ви колись дивилися на канатохідця, то напевно помічали, що він ніколи не стоїть нерухомо. Його тіло весь час робить маленькі рухи: трохи ліворуч, трохи праворуч, жердина в руках погойдується, коліна пружинять. Збоку здається, що він іде рівно. Насправді він безперервно падає і безперервно себе ловить. Рівновага це не стан, а процес.
Ця картинка багато років допомагає мені пояснювати, що таке управління. Новачки в менеджменті шукають правильне налаштування: правильний процес, правильну методологію, правильну структуру, яку можна один раз виставити й забути. А потім дивуються, чому за пів року все перекосилося. Перекосилося, бо світ не стоїть на місці, і будь-який баланс, який не підтримується рухом, перетворюється на падіння.
Несумісне доводиться поєднувати
Управління компанією майже повністю складається з пар, які тягнуть у різні боки. Порядок і творчість. Швидкість і якість. Контроль і довіра. Сьогоднішні гроші й завтрашні експерименти. Робота і сімʼя. Кожна з цих пар у підручнику виглядає як вибір «або-або», а в житті завжди виявляється «і-і», причому в пропорції, яка змінюється щотижня.
Забагато порядку вбиває живу думку. Я бачив команди, де регламенти були написані на все, включно з порядком погодження кольору кнопки, і в таких командах люди переставали думати. Навіщо думати, якщо є інструкція? Коли інструкції закінчуються, а реальність завжди приходить із задачею, якої в інструкції немає, така команда просто завмирає. Як армія, що чудово марширує на параді й не знає, що робити, коли супротивник не прийшов за розкладом.
Забагато хаосу знищує терміни й гроші. Креативна команда без рамок може рік робити геніальний продукт, якого так і не побачить жоден клієнт. Я сам архітектор і знаю цю спокусу зсередини: завжди хочеться ще трохи покращити, переробити модуль красивіше, спробувати нову технологію. Якщо ніхто не скаже «стоп, випускаємо», то випуску не буде.
Перемикання режимів замість золотої середини
Найчастіша помилка, яку я бачу, це спроба знайти золоту середину й жити в ній постійно. Трохи порядку, трохи свободи, всього потроху. Виходить тепла вода: не обпікає й не освіжає. Команда працює впівсили в усіх режимах одночасно.
Значно краще працює не середина, а усвідомлене перемикання. Є періоди, коли потрібна максимальна творчість: дослідження нового ринку, проєктування архітектури, пошук рішення для складної задачі. Тоді рамки послаблюються, помилки дозволені, нарад мінімум. І є періоди, коли потрібна жорстка дисципліна: реліз, здача етапу, міграція даних на продакшені. Тоді жодних експериментів, чек-листи, чіткі ролі, подвійна перевірка.
Це схоже на вітрильну яхту, яка йде проти вітру. Вона не може пливти просто до мети, тому йде галсами: то ліворуч, то праворуч, і в кожному галсі повністю віддається одному напрямку. Якщо намагатися тримати середнє, яхта просто стане носом до вітру й бовтатиметься на місці. Завдання менеджера не тримати середину, а вчасно скомандувати поворот.
Баланс це не точка, в якій стоять, а ритм, у якому рухаються. Шукайте не середину, а момент перемикання.
Як я поєдную несумісне в Ingello
У нашій компанії цей конфлікт вбудований просто в структуру. Ingello Systems це інженерне бюро, яке заробляє гроші на клієнтських проєктах. Там потрібні передбачуваність, терміни, кошториси, договори, звіти. А місія компанії, заради якої все й затівалося, вимагає вільного дослідження, довгих експериментів, роботи над речами, які не окупляться ні цього року, ні наступного. Якщо змішати ці два світи в одному казані, вийде погано і там, і там: клієнтські проєкти почнуть страждати від експериментів, а експерименти задихнуться під звітністю.
Тому ми їх розділяємо, але не ізолюємо. Systems заробляє, решта витрачає, і в кожного напряму свій режим роботи. Водночас технології з досліджень, наприклад наш генератор Fractal, з часом приходять у комерційні проєкти й роблять їх швидшими та дешевшими. А комерційні проєкти дають дослідженням реальні задачі, без яких будь-яка наука швидко перетворюється на гру в бісер. Це і є поєднання несумісного: не компроміс посередині, а два чесні режими, які живлять один одного.
Особистий баланс теж архітектура
Окремо скажу про баланс роботи й життя, бо про нього зазвичай говорять або з пафосом, або з цинізмом. Я не вірю в ідеальне розділення, коли о шостій вечора Ви вимикаєте в голові підприємця й вмикаєте батька чи матір. Голова так не працює. Але я вірю в архітектуру меж: у те, що в дня, тижня й року мають бути зони, куди робота не заходить, так само як у добрій системі модулі мають інтерфейси, через які не можна лізти в нутрощі сусіда.
Канатохідець не може зробити перерву посеред каната. А підприємець може й мусить. Інакше одного дня він зробить надто великий рух в один бік і не встигне себе впіймати.
Що зробити завтра
Випишіть три пари суперечностей, які зараз найбільше відчуваються у Вашій компанії. Наприклад, швидкість і якість, контроль і самостійність команди, поточні продажі й новий продукт. Для кожної пари чесно дайте відповідь: у якому режимі Ви зараз і в якому маєте бути найближчий місяць. Якщо відповідь «десь посередині», найпевніше, саме там у Вас і болить. Оберіть режим усвідомлено, оголосіть його команді й призначте дату, коли переглянете рішення.
