Если Вы когда-нибудь смотрели на канатоходца, то наверняка замечали, что он никогда не стоит неподвижно. Его тело постоянно делает маленькие движения: чуть влево, чуть вправо, шест в руках покачивается, колени пружинят. Со стороны кажется, что он идёт ровно. На самом деле он непрерывно падает и непрерывно себя ловит. Равновесие это не состояние, а процесс.
Мне эта картинка много лет помогает объяснять, что такое управление. Новички в менеджменте ищут правильную настройку: правильный процесс, правильную методологию, правильную структуру, которую можно один раз выставить и забыть. А потом удивляются, почему через полгода всё перекосилось. Перекосилось, потому что мир не стоит на месте, и любой баланс, который не поддерживается движением, превращается в падение.
Несовместимое приходится совмещать
Управление компанией почти целиком состоит из пар, которые тянут в разные стороны. Порядок и творчество. Скорость и качество. Контроль и доверие. Сегодняшние деньги и завтрашние эксперименты. Работа и семья. Каждая из этих пар в учебнике выглядит как выбор «или-или», а в жизни всегда оказывается «и-и», причём в пропорции, которая меняется каждую неделю.
Слишком много порядка убивает живую мысль. Я видел команды, в которых регламенты были написаны на всё, включая порядок согласования цвета кнопки, и в таких командах люди переставали думать. Зачем думать, если есть инструкция? Когда инструкции заканчиваются, а реальность всегда приходит с задачей, которой в инструкции нет, такая команда просто замирает. Как армия, которая отлично марширует на параде и не знает, что делать, когда противник не пришёл по расписанию.
Слишком много хаоса уничтожает сроки и деньги. Креативная команда без рамок может год делать гениальный продукт, который так и не увидит ни один клиент. Я сам архитектор и знаю этот соблазн изнутри: всегда хочется ещё немного улучшить, переделать модуль красивее, попробовать новую технологию. Если никто не скажет «стоп, выпускаем», то выпуска не будет.
Переключение режимов вместо золотой середины
Самая частая ошибка, которую я вижу, это попытка найти золотую середину и жить в ней постоянно. Немного порядка, немного свободы, всё по чуть-чуть. Получается тёплая вода: не обжигает и не освежает. Команда работает вполсилы во всех режимах сразу.
Гораздо лучше работает не середина, а осознанное переключение. Есть периоды, когда нужно максимальное творчество: исследование нового рынка, проектирование архитектуры, поиск решения для сложной задачи. Тогда рамки ослабляются, ошибки разрешены, совещаний минимум. И есть периоды, когда нужна жёсткая дисциплина: релиз, сдача этапа, миграция данных на продакшене. Тогда никаких экспериментов, чек-листы, чёткие роли, двойная проверка.
Это похоже на парусную яхту, которая идёт против ветра. Она не может плыть прямо к цели, поэтому идёт галсами: то влево, то вправо, и в каждом галсе полностью отдаётся одному направлению. Если пытаться держать среднее, яхта просто встанет носом к ветру и будет болтаться на месте. Задача менеджера не держать середину, а вовремя скомандовать поворот.
Баланс это не точка, в которой стоят, а ритм, в котором двигаются. Ищите не середину, а момент переключения.
Как я совмещаю несовместимое в Ingello
У нас в компании этот конфликт встроен прямо в структуру. Ingello Systems это инженерное бюро, которое зарабатывает деньги на клиентских проектах. Там нужна предсказуемость, сроки, сметы, договоры, отчёты. А миссия компании, ради которой всё и затевалось, требует свободного исследования, долгих экспериментов, работы над вещами, которые не окупятся ни в этом году, ни в следующем. Если смешать эти два мира в один котёл, получится плохо и там, и там: клиентские проекты начнут страдать от экспериментов, а эксперименты задохнутся под отчётностью.
Поэтому мы их разделяем, но не изолируем. Systems зарабатывает, остальное тратит, и у каждого направления свой режим работы. При этом технологии из исследований, например наш генератор Fractal, со временем приходят в коммерческие проекты и делают их быстрее и дешевле. А коммерческие проекты дают исследованиям реальные задачи, без которых любая наука быстро превращается в игру в бисер. Это и есть совмещение несовместимого: не компромисс посередине, а два честных режима, которые подпитывают друг друга.
Личный баланс тоже архитектура
Отдельно скажу про баланс работы и жизни, потому что о нём обычно говорят либо с пафосом, либо с цинизмом. Я не верю в идеальное разделение, когда в шесть вечера Вы выключаете в голове предпринимателя и включаете родителя. Голова так не работает. Но я верю в архитектуру границ: в то, что у дня, недели и года должны быть зоны, куда работа не заходит, так же как в хорошей системе у модулей есть интерфейсы, через которые нельзя лезть во внутренности соседа.
Канатоходец не может сделать перерыв посреди каната. А предприниматель может и должен. Иначе однажды он сделает слишком большое движение в одну сторону и не успеет себя поймать.
Что сделать завтра
Выпишите три пары противоречий, которые сейчас больше всего ощущаются в Вашей компании. Например, скорость и качество, контроль и самостоятельность команды, текущие продажи и новый продукт. Для каждой пары честно ответьте: в каком режиме Вы сейчас находитесь и в каком должны быть ближайший месяц. Если ответ «где-то посередине», скорее всего, именно там у Вас и болит. Выберите режим осознанно, объявите его команде и назначьте дату, когда пересмотрите решение.
