У стартапера есть две противоположные болезни, и обе смертельны. Первая: упрямство. Человек вцепился в свою идею и тащит её через годы, хотя рынок давно и вежливо намекает, что она ему не нужна. Вторая: метания. Человек каждый месяц открывает новое направление, потому что прочитал статью, сходил на конференцию или поговорил с одним клиентом, и в итоге у него пять недоделанных продуктов и ни одного работающего. Совет «будьте сфокусированы» лечит вторую болезнь, но обостряет первую. Совет «будьте гибкими» лечит первую, но обостряет вторую. Мне кажется, что решение не в золотой середине, а в одном простом образе из баскетбола.
Опорная нога
Слово pivot, которое стартаперы так любят, пришло в бизнес-лексикон из спорта. В баскетболе игрок с мячом может поворачиваться в любую сторону, но одна нога, опорная, должна оставаться на месте. Если она оторвётся от пола, это пробежка, нарушение. Второй ногой можно шагать куда угодно, искать угол для передачи, обходить защитника. Это идеальная модель для стартапа. Разворот возможен, и он нормален, но только пока опорная нога стоит на месте. Если оторвать её, это уже не разворот, а бегство, и начинать приходится с нуля.
Что такое опорная нога в бизнесе? Это то, что не меняется при развороте: глубокое понимание какой-то проблемы, какой-то аудитории, какой-то технологии. Всё остальное можно менять. Классический пример: Slack начинался как компания, которая делала онлайн-игру. Игра не взлетела, но внутренний инструмент общения, который команда сделала для себя, оказался ценнее игры. Опорной ногой было умение делать удобные инструменты для общения людей в сети, и она осталась на месте, а продукт развернулся.
Распыление выглядит как гибкость
Самое опасное в распылении то, что изнутри оно ощущается как энергичная предпринимательская гибкость. Вот мы делаем сервис для салонов красоты. Потом пришёл знакомый из фитнеса, давай сделаем и для фитнеса. Потом инвестор спросил про мобильное приложение, давай мобильное. Потом кто-то сказал, что B2B выгоднее, давай корпоративную версию. Каждое решение по отдельности логично. Вместе они превращают команду из пяти человек в пять команд по одному человеку, и ни одна из них не доводит ничего до конца.
Ко мне однажды пришёл основатель с планом, где на первый год было запланировано сразу несколько продуктов для разных рынков. Я спросил, какой из них он закрыл бы последним, если бы пришлось закрыть все, кроме одного. Он долго думал, а потом назвал тот, который приносил деньги уже сейчас. Мы договорились, что остальные становятся не продуктами, а гипотезами в блокноте, и к ним можно вернуться, когда первый будет работать без его ежедневного участия. Через несколько месяцев он признался, что впервые за долгое время высыпается.
Фокус это не умение сказать «да» главному. Это умение сказать «нет» второстепенному, даже когда второстепенное очень красиво.
Как отличить трудности от тупика
Самый сложный вопрос: когда пора разворачиваться, а когда нужно потерпеть? Трудности есть всегда, и если разворачиваться при каждой, никогда ничего не построишь. Но и тупик бывает настоящим. Я пользуюсь несколькими правилами.
- Критерии решаются заранее. Перед экспериментом записываем: если за такой-то срок мы не получим такого-то результата, мы меняем направление. Решение, принятое заранее, честнее, чем решение, принятое в момент усталости или эйфории.
- Каждый эксперимент имеет срок. Бессрочный эксперимент это просто новое направление, которое тихо съедает ресурсы.
- Смотрите на поведение, а не на слова. Если клиенты говорят «интересно», но не платят и не возвращаются, это сигнал. Если платят, но жалуются, это хороший знак: продукт нужен, его просто надо улучшать.
- Трудность в исполнении лечится работой, трудность в модели нет. Если не хватает рук, скорости, качества, нужно терпеть и работать. Если люди не хотят того, что Вы предлагаете, сколько ни работай, ответ не изменится.
Архитектура, которая разрешает разворот
Есть техническая сторона этой темы, о которой редко говорят. Многие стартапы не могут развернуться не потому, что не хотят, а потому, что их система не позволяет. За год написали столько кода под исходную идею, что любое изменение направления означает переписать половину. Код становится цементом, в котором застряла опорная нога, только теперь застряли обе ноги.
Поэтому на ранней стадии я всегда советую делать системы, которые дёшево менять. Мы в Ingello для этого используем Fractal: система описывается, а генератор порождает код, базу данных и интерфейсы. Если направление меняется, мы меняем описание и генерируем систему заново, а не разбираем годами слепленный монолит. Кстати, в самой Ingello тоже есть опорная нога. Systems, инженерное бюро, зарабатывает деньги, и на эти деньги живут остальные направления. Мы можем экспериментировать с чем угодно, пока опорная нога стоит на месте и кормит семью.
Что сделать завтра
Возьмите лист и запишите две колонки. Слева то, что для Вас неизменно: проблема, которую Вы решаете, люди, ради которых Вы работаете, знание, которое у Вас есть и которого нет у других. Справа всё остальное: продукт, канал продаж, модель оплаты, технологии. Левая колонка это Ваша опорная нога, её не трогайте. Правая колонка это вторая нога, ею можно и нужно шагать. А потом посмотрите, сколько направлений у Вас сейчас открыто одновременно, и закройте всё, что не связано с левой колонкой.
